在日前的复旦大学讲座上，他将《哪吒2》的票房视作“额外的奖赏”，而非其战利品。听上去像客套话，但结合过往一个季度，他低调到在社交媒体和现实世界里几近“消失”，这或许就是他当下的自我警醒。

2014年，娱乐栏目制作与广告仍为光线贡献着近40%的营收。但王长田在2015年一开年，就宣布全面停止电视节目制作。

电视台的账期已经从2010年的100天延长至2015年的220天。另外，网络视频平台井喷，行业“卷度”大幅提升，2012年之后涌现的《中国好声音》《奔跑吧兄弟》《我是歌手》等综艺节目，单集制作成本已逼近亿元。而光线2013年栏目制作与广告业务总营业成本仅1.75亿元，且需分配给10余个电视栏目。

原本的“非主流”赛道被卷入资本，还是不是好生意？王长田在行业里众所周知的“精打细算”、扣预算，以及小成本制作的策略，是否还能保留“娱乐之王”的座席？

竞争之下，2014年光线在栏目制作与广告业务上的毛利率锐减37%，至10%。王长田似乎很果断，他并没有对外复盘过当时的状态，但“放弃”一个还有双位数毛利的业务，至少在行业里不是常态。

之后发生的事情众所周知，光线全面进入电影赛道。此前的“铺垫”是光线已经成了国内头部的电影发行公司，王长田依旧把“苦活累活”做到了极致。他大量学习零售品牌销售渠道搭建与地推的方法论，“嫁接”到光线身上，在全国各地堆人力，琢磨出了一套自己的打法，让光线在电影发行领域快速登上第一。

但他依旧不踏实。从2015开始，光线经历了三年大规模裁员。在砍掉综艺业务之后，他把跟优酷、爱奇艺对打的先看网也停掉了。

外界看不懂，媒体质疑这么缺钱，光线是不是要“挂”了？

但很快，他就出招了。2016年，光线以23.83亿元现金和价值23.99亿元人民币的光线传媒股票，收购了猫眼电影57.4%的股权，成为其控股股东。

此时，行业才反应过来他是在谋一次转型，付出的“代价”就是精兵简政，从而在那个疯狂投资的周期里，保住现金流。

2011年，光线地面院线发行团队分布在全国60个城市，覆盖了85%以上的影院。但线上售票占比从2012年开始飙升，从8%升到了2015年的45%。虽然市场规模在急速扩张，但线上线下市场份额比例的掉转，已不可逆。

王长田早就看懂了，但谁都没想到这个被行业认为该被颠覆掉的传统玩家，竟然敢于孤注一掷。他说，“院线不是完全不可替代的，即使卖票，票务平台出票量达到80%，如果一家影院失去票务平台的支撑，相当于失去了80%的市场份额。”这次收购，也基本宣告了电影发行战争的结束。

光线进入电影投资领域并不难理解，在国内拥有绝对的发行渠道优势，王长田不可能不觊觎市场规模更大的上游电影市场。而且从长远来看，资源禀赋更多的电影公司，在与渠道商的谈判中，优势会越来越大，甚至自己主导发行。

他的策略很明确——以小博大，且他的运气不错。2012年主投资、主发行的《泰囧》，以3000万元成本搏取超过12亿元的票房创造纪录，很快就跑通了路径。

此时，王长田对光线的商业模式已经有了一定概念。虽然现在光线在动画电影领域成为绝对王者，但回到2015年成立彩条屋影业时，他并没有在这个业务上注入多少资源。

他有一个很著名的言论，对于新业务“只能先咬一口试试，好吃了再吃第二口、第三口，不好吃了就吐出去”。他也在之后复盘过光线进入动画电影的动机：美国动画电影占票房15%～20%，而中国不足5%。